日志分类：陈源的随笔
我们常常遇到这样的企业家：他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成为错误路线下面的模范，是企业战略决策的灵魂，从这个意义上来说，战略高于管理。
管理侧重于企业内部，是一种日常性的行为，追求的是按正确的方式和方法精确的做事，注重效率和效益、制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。
战略侧重于企业外部，是一种非日常性的行为，追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企业文化的变革和企业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。
管理主要着眼当前；战略则是基于现在。管理着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神层面和无形要素。总之，管理的实质倾向于“守成”，而战略的实质倾向于“创新”。
当然，管理与战略之间并不是完全对立的关系，而是对立同意的辩证关系。当企业的战略创新因传播扩散或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的管理的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企业在同一战略模式下运行，导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此呈阶梯式上升。
在资本主导的“财富时代”，管理是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的管理，就能使企业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企业规模与市场占有率压倒一切。
在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，管理是第二位的。只要管理没有大的漏洞，通过战略创新，企业就能一跃成为行业先锋。企业已经超越了产品竞争时代，而进入了战略竞争时代。对这些企业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握能力、学历能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。
战略创新是企业价值增长的源泉。实证研究表明，管理对企业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企业价值增长的贡献率趋于上升。战略正在取代管理的传统地位，成为企业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。
“研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为中心转向了以经营战略的创新为中心。实证研究证明，在许多行业中，技术创新的进程日益衰减，而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值，但它们却常常不能给企业带来应有的回报。事实上，很多企业的技术与管理、产品与服务都非常类似，但它们的经营状况却大不相同，原因就在于很多企业的技术与管理优势并未转化为现实的市场优势。游离于战略创新之外的技术与管理创新已不再成为推动企业价值持续增长的主导力量。
加里·哈梅尔一针见血地指出：“大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则。”我们的感悟是：“小老板靠勤奋吃苦赚钱，中老板靠经营管理赚钱，大老板靠战略决策赚钱。”
这几天我一直在开会，其实是一直在整改革，我们发展了一年的SEO，效果不是很明显，但是我们做的工作太多了，我要压缩下我们的工作，把重点的动作先做，把重点的问题先解决，于是乎，我们又开始改革了。
改革的号角吹响了，其实也是因为今年有很多的新兵，所以我越来越有信心做好我的改革工作。
最近广州的刘总给了我很多的帮助，她在这里学习了一个月，但是她给我们公司回馈了一些非常有用的信息，对我们很重要，在这里我要谢谢她。希望她一如既往支持我们，支持她的师傅德叔和大叔。
我们要出发了，改革的号角一直在催促着我们。
我最近开始扮演改革的先锋者，亲力亲为，希望能把原来没有落地的问题通通落地，把原来没有研究出来的细节通通揪出。看我孙悟空七十二变。
今天开会开了一天，晚上总结一下，从古至今，是我想多了。
我认认真真反思了下，我想多了以后，就做多了，做多了以后就很空洞，很空洞以后就没有赚钱，没有赚钱以后就没有钱，没有钱以后就更空洞了。。。。。。。。一直在恶性循环，我应该改变下，先整合有意义的东西，其他的先放放，把我们这些努力打好的基础改造成可以马上盈利的东西，赚点小钱花花，来个良性循环，嘿嘿，这才是最有意义的。
我想多了，那我应该知错就改，想少些，做多些，谢谢每天敲我几遍的同志们。。。。。。。谢谢！
我想多了，那就想少些，跑慢些，拉上我的天兵天将一起跑，不落伍就好。
从今天开始，我要闭门思过，用框架约束行为，用步骤改变行为习惯。努力实现我的目标。
我还是要跑慢些，跟在大伙后面跑跑，顺便学习下落地。
